Tilbake til forsiden

 

Tilbake til oppgaveteksten

 

Tilbake til eksamensbesvarelsen

 

 ___________________________________________________________________________________________________

 

Oppgave 5

 

Drøft ulike organisatoriske og strategiske forutsetninger og effekter av utviklingen mot web20 og bruk av åpne, sosiale nettsamfunn. Illustrer gjerne framstillingen med praktiske eksempler

 

 

___________________________________________________________________________________________________

 

 

Innledning

Hvordan du velger å organisere en bedrift avhenger av hvilke oppgaver selskapet skal løse. Organisasjonsformen blir også påvirket av hvor stabile omgivelsene er, og hvilken teknologi som er tilgjengelig og nødvendig for å håndtere koordinering og arbeidsdeling. Kommunikasjon har blitt billig og har ført til en systematisk reduksjon av interaksjonskostnadene. Disse kostnadene er avgjørende for valg av organisasjonsform, og hvordan og hvilke relasjoner vi skal ha til samarbeidspartnere og kunder. Tradisjonelle organisasjonsformer og strategier vil kanskje måtte endres når disse interaksjonskostnadene endres. Nå står vi overfor enda et paradigmeskifte innen interaksjon mellom mennesker og bedrifter. Web 2.0 teknologien.

 

Vi vil i denne del-oppgaven ta utgangspunkt i 2 artikkler. 1 av John Hagel og Marc Singer, kalt ”-Unbundling the Corporation” ,som mener at informasjonsteorien fører til at bedriftene må organiseres på nye måter basert på kjernevirksomheten deres. Den andre artikkelen ”The digital transformation of traditional businesses” er skrevet av Angela Andal-Ancion, Phillip A. Cartwright og George S Yip. De har kommet frem til 10 drivere og 3 strategier som kan hjelpe selskaper til å finne den beste strategi for å implementere ny teknologi, i forhold til den bransje de tilhører. Vi starter med en presentasjon av teoriene og eksempelbedriften vår, før vi drøftere de organisatoriske og strategiske forutsetningene og effektene på innføring av web 2.0 teknologi i eksempel bedriften.

 

Web 2.0 teknologi

Web 2.0 er et samlebegrep for andre generasjons web baserte samfunn og tjenester. Dette er sosial software som fasiliterer kreativitet, samarbeid og deling av informasjon mellom brukerne. Det er ikke en ny versjon av world wide web, men en ny måte å bruke nettet på der du kan legge inn informasjon i tillegg til å laste ned informasjon, og som blir mer verd jo flere brukere den har.

 

Det fines mange definisjoner av web 2.0. Vi velger å bruke denne: "Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them"  (Radar O'Reilly).

 

Unbundling the Corporation

Bakgrunnen for John Hagels og Mark Singers artikkel er utviklingen siden Apple 2 gjorde det mulig for små selskaper å bli spesialister på komponenter brukt i hardware og software. Dette ble en trussel for store generalister som IBM, der størrelse, rykte og integrasjon hadde vært konkurransefordeler. De nye spesialistene spillte på krativitet, hurtighet og fleksibilitet som konkurransefordeler, og tok store markedsandeler. Hagel og Singer viser videre til at dette nå skjer i alle økonomier i verden. I dag kan vi gjennom internett og nettverk utveksle informasjon og kommunisere mye raskere og billigere en noen gang før, og dette har ført til en systematisk reduksjon i interaksjonskostnadene. Videre påpeker de at interaksjonskostnadene påvirker hvordan selskapene organiserer seg og hvilken form for relasjoner de har til andre selskaper, slik at når disse kostnadene endres vil selskapene måtte endre struktur og oppbygging. Det bedriftene tidligere har sett på som sentrale oppgaver i selskapene blir i dag tilbudt av spesialiserte konkurrenter som utfører oppgaven bedre og mer effektivt. Det betyr at de tradisjonelt organiserte selskapene får forskjellige konkurrenter innen de forskjellige områdene de før så på som kjerne områder i virksomheten.

 

Hagel og Singer mener videre at nesten alle tradisjonelle virksomheter kan identifisere 3 kjerneområder i driften: Kunderelasjoner, produktutvikling og infrastruktur.

 

1.      Kunderelasjoner består av å finne kunder, bygge å vedlikeholde relasjoner, holde på kundene, oppfylle kundens ønsker og drive service. Dette er kostbart og følgelig skulle vi ønske å produsere mange typer varer slik at vi kan tilby kunden er bredt spekter av produkter, selge mest mulig til hver kunde og oppnå economies of scope.

2.      Produktutvikling er innovasjon av gamle og nye produkter og tjenester, og nye måter å markedsføre seg på. Her er effektiv produktutvikling viktig sammen med kort vei til markedskanalene. Dette kan føre til bedre posisjonering og høyere pris for det nye produktet.

3.      infrastruktur vil si å etablere og vedlikeholde systemer som produksjon, logistikk, lager og kommunikasjon. Høye faste kostnader fører til at det er viktig med stort produksjonsvolum, standardisering, effektivitet og forutsigbarhet som gir oss economies of scale.

 

Disse 3 kjernevirksomhetene har forskjellig type ansatte, forskjellig økonomisk tankegang, forskjellig kultur og forskjellig konkurransesituasjon. Derfor mener Hagel og Singer at ethvert tradisjonelt organisert selskap egentlig består av 3 forskjellige foretningsområder med forskjellig økonomisk tankegang, og følgelig burde drives som 3 separate selskaper. De områdene de ikke er gode nok på burde legges ned og gjøres i samarbeid med noen som er konkurransedyktige på det området. Derfor spør de: Hvilken type virksomhet driver du egentlig? Kunderelasjon, produktutvikling eller infrastruktur?

 

The digital transformation of traditional business

 

Ny teknologi har ofte velkjent ,men urealisert, potensiale til å endre selskaper og bransjer. Nøkkelen til suksess er å vite hvordan og når man skal bruke den nye teknologien, skriver Angela Andal-ancion, Phillip A. Cartwright og George S Yip, som etter en studie har kommet fram til ti drivere som kan hjelpe selskaper å finne den beste strategi for å utnytte det urealiserte potensialet som ligger i å implementere ny teknologi. Bakgrunnen for studien er at mange selskaper i dag har knapphet på ressurser og derfor må være selektive i forhold til hvilken teknologi de skal ta i bruk. Teknologien må i følge forfatterne være relevant for bransjen, de strategiske målene og inkludere salg og markedstrategier. Bedriftene må forstå de tre strategiene og de ti drivere før de begynner å endre sin bedrift eller sin bransje. De har utviklet et systematisk rammeverk som identifiserer hvilke drivere som er viktige for de tre forskjellige strategiene. Ved å bruke rammeverket kan en bedrift ifølge forfatterne bestemme både den optimale måten å endre organisasjonen på og hvilke teknologiske investeringer som trengs for å gjennomføre endringen.

 

Driverne har de kommet frem til ved å studere mange store selskaper i Nord-Amerika og Europa. De ti driverne påvirker konkurransefordelen når de innfører ny informasjonsteknologi i en bransje. De er ikke kritiske suksessfaktorer som påvirker implementering av informasjonsteknologi i et bestemt firma, men er karakteristiske for forskjellige bransjer:

 

1. Elektronisk levering. Kan brukes av bransjer der deler av produktet kan leveres elektronisk slik som det gjøres ved kjøp av en flytur, der kjøp og levering av flybilletter gjøres på nett, mens selve flyturen gjøres fysisk.
2. Informasjons krevende produkter. Nesten alle produkter har en form for informasjons behov knyttet til seg. Desto mer informasjon krevende produkter er, desto mer nytte har du av å legge ut informasjonen på nett.
3. Muligheten for å skreddersy. Ny informasjon teknologi gjør at Dell kan selge skreddersydde pc-er til konkurranse dyktige priser. Det er vankeligere å dra fordel av informasjons teknologi, via nett i denne dimensjonen hvis du har enkle produkter som kaffetrakter eller andre kjøkken maskiner.
4. Tilleggs effekter. Hvis du bruker informasjonsteknologi og får et godt navn i markedet ,kan du begynne å selge flere ting på samme sted fordi kundene stoler på kvaliteten og servicen. Dette ser vi i dag med amazon.com som begynte med bøker og i dag selger leker, klær og andre ting.
5. Søke kostnader. I dag er all mulig informasjon tilgjengelig via nettet, og kunder kan globalt finne informasjon om produkt eller sammenligne priser, uavhengig av tid eller sted. Informasjonsteknologi har redusert søkekostnadene for mange bransjer, f.eks. reiseindustrien. Det er sikrere for kundene å lese hva en bok handler om før du kjøper den, men ikke like enkelt å kjenne kvaliteten på et par strømper før du kjøper dem.
6. Nåtids grensesnitt. Dette er viktig for f.eks. kjøp og salg av aksjer globalt, men også for enhver konsument som gjerne vil overføre penger via nettbank om kvelden, eller bestille en bok på nett. Denne dimensjonen er mindre viktig for f.eks. et renseri hvor du bare trenger å vite når klærne er ferdige.
7. Kontrakt risiko. Ved f.eks. kjøp av bok på nett der kvaliteten på bøkene varierer lite, og selgeren ønsker å oppfylle kontrakten og levere raskt for å oppmuntre kunden til å handle igjen, har vi en lav kontraktsrisko. Mens kjøp av biler online har en mye høyere kontrakts risiko, kvaliteten varierer mye og bilder kan være forskjellige fra virkeligheten. I tillegg forventer ikke selgeren nødvendigvis gjentatte kjøp.
8. Nettverkseffekter. I mange industrier vil nytten av et gode eller en tjeneste øke med antall folk som bruker det. Det er f.eks. en fordel at alle du samhandler med bruker Microsoft Office, slik at vi kan utveksle dokumenter. For andre produkter, f.eks. statusprodukter, er det negativt pga produktets eksklusitivitet.
9. Standardiseringsfordeler. Dette ser vi f.eks. i bank industrien der kunder kan ta ut penger fra sin private konto i minibanker eid av hvilken som helst bank i de fleste land i verden, fordi bankene har standardisert teknologi. Denne dimensjonen vil være mindre viktig i restaurantbransjen, der man ikke kan se de samme standardiserings fordeler.
10. Manglende kompetanse. Denne dimensjonen er viktig for bransjer som har aktiviteter som de ikke har god nok kompetanse til, for å ha et godt nok produkt og service. Air Canada og IBM inngått partnerskap der IBM tar seg av alt teknologiutvikling for Air Canada. Denne dimensjonen gir få muligheter for økt profitt for lavteknologi bedrifter, som ofte er selvforsynte med kunnskap.

 

 

De ti driverne bestemmer hvilken strategi som har størst mulighet for suksess i en spesiell industri. For hver av de tre strategiene er det et par drivere som er dominante, noen som er til hjelp og andre som har liten betydning.

 

1.      Strategien Classic disintermediation handler om å fjerne mellomledd. De blir påvirket av drivere som hører til den iboende karakteristikken til et produkt eller en service. Spesielt elektronisk levering er en viktig driver, fordi du kan bruke denne istedenfor å bruke et mellomledd. Derfor vil også nåtids grensesnitt være en viktig dimensjon her for å eliminere den ekstra tiden tjenesten vil ta pga et mellomledd. Den informasjonskrevende dimensjonen er også en dominerende driver i denne strategien, fordi før vi hadde nettet trengte vi kanskje en forsikringsagent for å forklare komplekse forsikringspoliser. Disse mellomleddene kan unngås med denne teknologien. Mindre viktige drivere i denne strategien er muligheten til å skreddersy, søke kostnader og kontrakt risiko.

2.      Strategien remediation handler om å knytte mellomledd tettere til seg. Viktige drivere her er tilleggseffekter og kontraktsrisiko. Der det er en fordel å kombinere produkt og service, kan selskapene bruke ny informasjonsteknologi for å jobbe tettere med mellomleddene for å bygge sterke relasjoner med dem. Høy kontraktsrisiko gjør også at det er fordelaktig å bruke ny informasjonsteknologi for å etablere sterke og trygge relasjoner.  Andre drivere i denne strategien er muligheten for å skreddersy, men bare hvis mellomleddet kan bidra til det skreddersydde produktet, ikke hvis det går i veien for det. Også nåtids grensesnitt kan være en viktig dimensjon hvis grensesnittet er mellom mellomleddet og produsenten eller kunden, og ikke mellom produsent og konsument. Manglende kompetanse kan også være en viktig dimensjon i denne strategien hvis mellomleddet står for den manglende kompetansen.

3.      Strategi nettverksbasert blir påvirket av drivere som hører til en bedriftsinteraksjon med partnere og konkurrenter. Nettverkseffekter og standardiseringsfordeler er viktige grunner for industrielle aktører til å jobbe sammen. Andre drivere er høye søkekostnader som favoriserer bruken av nettverk for å lokalisere produkter og informasjon. Nåtids grensesnitt som oppmuntrer partene til å bygge et felles nettbasert system gjør at de kan jobbe sammen uavhengig av tid og sted. Manglende kompetanse oppmuntrer selskaper, til og med konkurrenter, til å jobbe sammen for å fylle kompetansetapet.

 

Antall teknologier og softwaremuligheter som eksisterer i dag overgår det vi noen gang vil ha muligheten til å inkludere i vår foretningsvirksomhet. I tillegg dukker nye teknologier opp hele tiden. Det er ikke tilgangen på informasjonsteknologi som er problemet, det er å velge hvilken teknologi vi skal bruke og hvorfor. Ny informasjonsteknologi fra forskjellige industrier tilbyr selskaper forskjellig potensiale til å endre deres foretningsvirksomhet gjennom tre typer strategier. Ved å se på de ti driverne over kan selskapene bestemme hvilken strategi som vil virke best for deres spesielle foretningsvirksomhet.

 

Urbanhus som eksempel bedrift

Urbanhus startet for 10 måneder siden, har knyttet til seg 20 byggmesterbedrifter rundt om i Norge, og jobber med å få inn flere. Organisasjonen er liten og bygd opp med et tegnekontor og en utviklingsavdeling. Tegnekontorer tegner hus og gjør de endringene kundene vil ha for å dekke sine behov, samt at de i tillegg har de kundeoppfølging for byggmesterne. Utviklingsavdelingen ser på hvordan organisasjonen skal utvikle seg for å bli en suksess. Strategien bygger på målet om at alle skal ha muligheten til å bygge et designhus til kataloghuspris.

 

Urbanhus bygger opp en katalog med hus som er delt opp i serier. Det finnes ikke to like familier, derfor inneholder ikke urbanhus konseptet ett og ett hus, men en og en husserie. Hver serie kan bygges på mange ulike måter, og i forskjellige farger, former og materialer. Poenget er at et hus skal visualisere byggherrens identitet, dennes behov og interesser, og tilpasses tomten det skal bygges på.

 

Urbanhus har identifisert en del utfordringer de ønsker å ta tak i gjennom to store undersøkelser. Det har vist seg at byggmesterne synes det er mye mas med privatkunder og gjerne vil slippe unna en del av dette, da det tar lenger tid en de har råd til å bruke på det. Eiendomsutviklerne trenger tilgang på byggmestere for å gjennomføre større utbyggingsprosjekt, mens tomteutviklerne gjerne vil ha kontakt med utviklere, byggmestere og privatkunder for å få solgt tomteområdene sine.

 

Når det gjelder privatkundene har de et enormt behov for informasjon når de skal bygge hus. Dette er for de fleste privatpersoner den største innvesteringen de gjør i livet. De vil vite alt om byggeprosessen, innholdet i et hus, forskjellige måter å gjøre ting på og hjelp til å få dekket sin families behov i jungelen av informasjon.

 

Dette ønsker Urbanhus å gjøre noe med for å posisjonere seg som endringsagenter i bransjen. De andre huskjedene henvender seg til byggmestere og privatkunder. De har ikke noe system som tar vare på resten av verdikjeden. Urbanhus vil utvikle web 2.0 verktøy som gjør at selskapene i hele verdikjeden kan jobbe sammen. De ser for seg å segmentere markedet i 2 klare segmenter. Proff markedet, for tomteutviklere, eiendomsutviklere og byggmestere. Privatmarkedet for privatkundene, altså de som skal bygge hus. De ser for seg at det er informasjonstilgang og flyt i disse to segmentene som vil utgjøre konkurransefordelen deres i bransjen. Dette tror de vil være mulig med web 2.0 verktøy, der aktørene kan utveksle erfaring, tilby og etterspør tomter og arbeidskraft i proffmarkedet.

 

I privatsegmentet ser de for seg at kundene skal ha en side som har all informasjon om alle sider ved det å bygge hus, og der hustegningene til urbanhus kan brukes som utgangspunkt for kundene til å gjøre alle mulige forandringer i huset selv. På sikt vil det føre til at det ligger mange eksempler på husene på nettsidene slik at kundene kan se hva andre har gjort med det samme huset som de ønsker å bygge. Det er også ønskelig at alle kan lage sin egen medlemsside der de selv kan beregne prisen på huset alt etter hvilke elementer de velger å ha i huset i tillegg til grunnpakken som de må ha. Videre er det ønskelig at kundene kan snakke sammen og utveksle erfaringer på nettsiden. Dette vil spare byggmesterne for mye ekstraarbeid og privatkundene kan bruke så lang tid de vil på husprosjektet sitt før de bestiller det elektronisk.

 

Konkurransesituasjonen blant huskjedene er stor. Det finnes bortimot 20 forskjellige kjeder som konkurrerer om byggmesterne og privatkundene. Det er vanskelig å skille konkurrentene fra hverandre og det kan virke som om de forskjellige kjedene ikke ønsker å skille seg ut fra de andre. Urbanhus har funnet ut at bransjen preges av at det er tilbudet som styrer etterspørselen i bransjen i motsetning til de fleste andre bransjer der etterspørselen bestemmer tilbudet. Grunnen til dette er at selskapene i bransjen er så like at forbrukerne ikke vet om noe annet en det som blir tilbudt fra de eksisterende aktørene.

 

 

Drøfting av organisatoriske forutsetninger og effekter ved innføring av web 2.0 teknologi

 

Utvikling av informasjonen som skal selges til disse to segmentene er dyr, og jo flere ganger den blir solgt jo større potensiale for god fortjeneste har Urbanhus. I tillegg vil sidene informasjonen selges på blir mer verdt jo flere som bruker dem pga nettverkseffekten. En informasjon – aktivitets – kunnskapsutvekslingsside som dette er også i følge Shapiro & Varian et erfaringsgode fordi det ikke finnes et tilbud som dette i bransjen i dag. Det vil derfor være viktig for Urbanhus å bygge et godt rykte som fører til et sterkt merkenavn.

 

Ser vi på Urbanhus sin organisasjon i forhold til Hagel og Singers teori, ser vi at selskapet innehar de tre kjerneaktivitetene. Kundeoppfølging blir gjort for å opprettholde god kontakt med byggmesterne og finne nye som de kan selge tegnetjenesten gjennom. De skulle i følge Hagel og Singer hatt som mål å selge flest mulig produkter for å oppnå economies of scope, men har i dag bare ett produkt.

Siden de bare produserer en type produkt og er vertikalt integrert vil de kanskje ha større mulighet for suksess hvis de har flere produkter, hvis de skal velge å ha kunderelasjoner som kjernevirksomhet(Hagel og Singer).

 

Selskapet har også kjernevirksomheten produktutvikling. Den nye web - tjenesten de ønsker å utvikle og implementere er en innovasjon både i selskapet og bransjen.I følge Hagel og Singer bør det også være kort vei til markedskanalene. Dette jobber de med, og har knyttet til seg 20 byggmestere. Målet er å bli 40 bare i Urbanhus og de er i dialog med flere eiendomsutviklere og tomteutviklere som de vet er interessert i å være med i denne bransjepoolen. Produktet kan også utvikle seg videre til å ta inn alle huskjedene og alle deres byggmestere i samme pool. Da vil sannsynligvis produktutvikling være kjernevirksomheten til Urbanhus i følge forfatterne.

 

Infrastrukturen som for Urbanhus er et digitalt lager av tegninger, produksjonssystemet, logistikk og kommunikasjonssystemer er vel den kjernevirksomheten som det er lavest kompetanse på i organisasjonen. Høye faste kostnader fører til at det er viktig med stort produksjonsvolum, standardisering, effektivitet og forutsigbarhet slik at de kan oppnå economies of scale.

 

I følge Hagel og Singer bør Urbanhus velge en av disse kjernevirksomhetene når de innfører web2.0 teknologi. En kan også tenke seg andre måter å løse organisasjonens utfordringer på. Selskapet bruker Urbanhuskonseptet kunderelasjoner for å få innpass i markedet. De beviser med utviklingstempoet at de vil være annerledels og tilby andre typer tjenester til bransjen. De nye tjenestene blir utviklet i produktutviklingen. De tohenger tett sammen fordi de nye produktene kan testes ut i kunderelasjonsavdelingen før produksjonen settes i gang, og hvis selskapet har suksess med implementeringen av web2.0 teknologi kan de utvide til å invitere de andre huskjeden inn. Dette vil bli en horisontal integrering av kjernevirksomheten kundeoppfølging, men denne kjernevirksomheten vil være avhengig av at produktutvikling skjer kontinuerlig fordi andre sannsynligvis vil prøve å kopiere en suksess. Ved å ha produktutvikling tett knyttet sammen med kundeoppfølging kan derfor nye produkter testes før de setter i gang produksjon av et stort og dyrt system. Infrastrukturen kan nok med fordel gjøres i samarbeid med et selskap som er bedre en Urbanhus på denne typen virksomhet, som Hagel og Sapiro skriver.

 

Vareutvalget kan i den nye digitale økonomien tilpasses kundene på en bedre måte. Med fysiske varer og tjenester forlanger bedriftene at produktet har interesse i markedet, og finnes innenfor et bestemt område, samtidig som det gir god fortjeneste i forhold til hylleplassen den får. Digitale varer kan derimot ha et nærmest ubegrenset vareutvalg samtidig som det ikke finnes geografiske begrensninger og er uavhengig av hva andre kunder kjøper. Dette kalles ”the long tail” og gir mange kundene et utvalg av varer og tjenester de aldri har hatt før, og som har ubegrensede muligheter også for bedriftene i den digitale økonomien.

 

Dette har ført til at kunder i hele verden kan bestille skreddersydde produkter og på en måte kan fungere som innovatør i utviklingen av forskjellige produkter. Disse prosumerne (= produsent + konsument), kan altså utvikle våre varer og tjenester. Vi ser dette for eksempel i onlinespillet Second Life der 99% av innholdet er laget av brukerne. Også deler av bilbransjen, leketøy, tekstil og skobransjen har begynt å gjøre seg nytte av prosumentenes kreativitet. Nye deltagende plattformer blir satt opp av selskaper for å dra nytte av all kunnskapen som finnes blant de som er interessert i et spesielt emne. På den måten kan en argumentere for at Urbanhus ikke bør outsource produktutviklingen, men heller invitere konsumentene inn i utviklingen av produktene. Hvis bedriften i følge Hagel og Singers teori egentlig er best på kunderelasjoner, ville det være unaturlig å outsource produktutviklingen når de tar i bruk web 2.0 teknologi. Det ville være fornuftig å se på om kundene globalt kan brukes som rådgivere og utviklere. En kan jo også dra det videre og se på hvilken lojalitet vi ville utviklet blant eksisterende kunder og hvor stort potensialet for å ta markedsandeler fra andre vil være med en slik strategi! Kanskje spesielt hvis man er først ute med å utnytte teknologi som dette i en bransje.

 

En ting man kanskje glemmer i Hagel og Singers artikkel er kommunikasjonsgapet mellom de forskjellige fagområdene. Internt i bedrifter fins det faglige barrierer som avler sub-optimale beslutninger. Vi tror ikke man kan eliminere problemet, men håndteringen av kommunikasjonsgapet kan gjøres mer effektivt dersom man er villig til å jobbe med de underliggende årsakene.

 

De organisatoriske forutsetningene for å innføre web 2.0 teknologi i denne bedriften ser ut til å innbefatte en styrking av kundeoppfølgingsavdeling og produktutviklingsavdeling, men også god forståelse for ny teknologi og hva den kan brukes til.  Dette forutsetter medarbeidere med god kunnskap om bransjen og utviklingspotensialet i bransjen. Manglede kompetanse innen området infrastruktur og den nye web2.0 teknologien kan løses med å gjøre de områdene i samarbeid med andre selskap.

 

De organisatoriske effektene med innføring av web2.0 teknologi hos Urbanhus kan bli at selskapet blir delt i 2 der kundeoppfølging ser ut til å være den med størst vekstpotensial fordi de kan ta inn alle huskjedene i sin kundeportefølje, men det forutsetter at produktutviklingen gjør en god nok jobb. Disse to kompetanseområdene ser ut til å henge tett sammen hos Urbanhus selv om de har forskjellig økonomisk målsetting.

 

Vi tar her utgangspunkt i Angela Andal-Ancion, Phillip A Cartwright og George S Yip sin teori om de 10 driverne som kan relateres til tre strategier for implementering av ny informasjonsteknologi i en bransje. Urbanhus bruker allerede i dag elektronisk levering av tegninger til byggmestere. Skal de ha tegninger til et hus som er prosjektert tidligere, koster det ikke noe for Urbanhus å selge dem en gang til. Disse tegningene kan derfor føre til økende utbytte (Increasing returns) , fordi vi har en digital tjeneste. Det koster ingenting å produsere en ekstra kopi. For digitale varer og tjenester vil grensekostnaden alltid gå mot null fordi det ikke trengs nye mennesker, utstyr og maskiner for å produsere en ekstra enhet. Utfordringen i overgangen til digital økonomi er å få fysiske varer og tjenester til å bli digitale, og å unngå at de digitale varene og tjenestene dine blir commodities. Det vil si at det er likegyldig for kunden hvilken leverandør som velges. Det er derfor viktig for Urbanhus å være tydelige på hvorfor kunden skal velge deres produkt. Følgelig kan de bygge en sterk merkevare eller bli monopolist for å sikre seg kundenes betalingsvilje (Shapiro & Varian).

 

Urbanhus har også et informasjonskrevende produkt. I følge Ansion, Cartwright og Yin har en større nytte av å legge informasjonene ut på nett jo mer informasjonskrevende produktet er. Muligheten for å skreddersy et produkt er også en dimensjon som Urbanhus ser på som en viktig dimensjon for å oppnå sitt mål om designhus til alle. Tilleggseffekter kan også bli en viktig dimensjon på sikt. Hvis Urbanhus har suksess og oppnår nettverkseffekter på de nye web2.0 baserte nettsidene, vil de som amazon.com også kunne selge kjøkken og bad osv til husene. Søkekostnader kan også bli et viktig kort på sikt hvis de klarer å få med hele bransjen på nettsiden og legger ut all informasjon en husbygger trenger på de private nettsidene. Nåtids grensesnitt vil være tigjengelig og gjør at både proff og privatkunder kan bruke sine respektive sider uavhengig av tid og sted. Kontraktsrisikoen er derimot høy for privatmarkedet, men noe lavere for proffmarkedet. For disse er det viktig for Urbanhus å levere raskt og oppfylle kontrakten slik at de handler igjen. Nettverkseffekter vil være noe Urbanhus er avhengig av for å oppnå sine mål, så jo flere som bruker sidene jo mer verdt vil de bli i forhold til både brukerne og for annonsører. Standardiseringsfordelene vil være viktige for proffmarkedet som bruker sidene aktivt. For Urbanhus er det viktig i forhold til å ha en helhetlig visuell effekt i markedet. Manglende kompetanse på teknologi i overgangen til et teknologiprodukt er veldig viktig for urban som trenger å knytte til seg en samarbeidspartner på infrastruktur området.

 

Ser vi dimensjonene i forhold til strategiene ser vi at classic disintermediation, som handler om å fjerne mellomledd, er en mulig strategi for den nettsiden som henvender seg til privatkundene, ved at de kan tegne huset og bestille alt selv via nettsiden. Men så lenge selskapet trenger noen til å ta seg av infrastrukturen vil denne strategien være uheldig hvis selskapet skal beholde kjerneverdiene kunderelasjoner og produktutvikling selv. Når det gjelder proff markedet er meningen med siden å knytte samarbeidspartnerne tettere til selskapet, ikke å fjerne dem. Derfor kan det se ut som strategi 2 remediation kan være en mulig strategi for proffmarkedet. Den siste strategien, nettverksstrategien, kan også være en mulig strategi for Urbanhus, men kanskje heller på sikt. De kan begynne med å bygge opp proff sidene for sitt eget selskap først, ved hjelp av remediation, for å få alle systemer på plass og til å virke effektivt. Deretter kan de vurdere en nettverksstrategi og inviterer andre huskjeder inn i systemet og øker nettverkseffekten. Når det gjelder privatsiden kan en bruke classic disintermediation og la privatkundene bruke siden til å finne all info de trenger og til å tegne huset sitt selv, samt å gjøre alle prisberegninger selv i forhold til et ferdig hus med alt innhold. Da kan Urbanhus selge direkte til husbyggerne. Men en husbygger vil også trenge en byggmester til å bygge huset, derfor bør de også tilby denne tjenesten. På den andre siden kan en husbygger sette arbeidskontrakten ut på anbud og finne den billigste byggmester til å sette opp det huset de selv har tegnet og ta seg av alt annet selv fordi de har så god tilgang på informasjon gjennom nettsiden.

 

De strategiske forutsetningene og effektene for Urbanhus ser vi vil variere i forhold til den strategi de velger for å nå sine mål. Alle strategiene vil være mulige og avhengige av hvilke mål og begrensninger firmaet setter for sine mål. I takt med at Urbanhus utvikler seg fra ganske enkelt å ha en hjemmeside til å utvikle og implementere en web 2.0 strategi, møter de på stadig mer sofistikerte og komplekse problemstillinger. Det må forutsettes at man fullt ut forstår hvordan web 2.0 teknologien kan hjelpe dem med å nå disse målene. Foruten en dyp forståelse av virksomhetens forretningsmål og strategier, samt de underliggende eksterne og interne forretningsprosesser, fordrer en ny web2.0 strategi nye teknologikunnskaper og en revurdering av organisasjonens kulturuttrykk og kulturinnhold. Skal man i tillegg avslutte deler av virksomheten for å gjøre disse aktivitetene i samarbeid med kanskje 1 til 2 andre selskaper som har de samme problemene, kan en lett tenke seg at utfordringene vil stå i kø.

I første omgang er det selve utformingen og implementeringen av den nye organisasjonen og web 2.0 strategien som byr på utfordringer. Mange funksjoner i virksomhetene må arbeide tett sammen for å gjøre dette til en suksess, så som IT avdeling, marketing, salg, kundeservice, logistikk og regnskap. Kollisjoner mellom virksomhetens subkulturer og uklarhet om roller og ansvar kan føre til interne kamper og en lærepenge om at organisatoriske problemstillinger ofte er vanskeligere å overkomme enn de teknologiske.

 

Konklusjon

 

Stadig flere varer og tjenester blir digitale og endrer den globale økonomien. Vi opplever nettverkskonvergens fordi digital informasjon stadig oftere får samme form uansett innhold i form av for eksempel IP telefoni. Vi har terminalkonvergens ved for eksempel at mobiltelefonene kan brukes som kamera, og tjenestekonvergens ved for eksempel at ulike typer media som aviser har levende bilder og blir en hybridform av avis og TV. Vi opplever markedskonvergens ved at virksomheter som tidligere henvendte seg til forskjellige markeder, i dag utvider tilbudet og blir konkurrenter (Lyse energi ble også bredbåndsleverandør) eller strategiske allianser som Telenor og Canal Digital. Overgangen til digital økonomi har for mange bransjer allerede endret organisasjonene og siden de var tidlig ute, gjort dem konkurransedyktige på sine områder.

 

Deregulering og deterritorialisering av land og markeder som fjerning av handels og etableringsbarriærer gjør at vi fritt kan handle med kunder og samarbeidspartnere uavhengig av landegrenser. Dette gir multinasjonale selskaper økt kommunikasjon, informasjon og vareflyt globalt. Vi ser også at kulturelle skiller forsvinner, og vi ser på de samme TV programmene, spiller samme musikk og går i samme jeans i hele verden som følge av teknologiens utvikling. Dette gir lokale bedrifter som tar i bruk web 2.0 teknologi nye forretningsmuligheter. Det vil være opp til Urbanhus å avgjøre hvilke organisatoriske og strategiske grep de tar når de innfører web 2.0 teknologi. Mulighetene er mange og de har mange avgjørelser å ta i forhold til målet med å innføre web 2.0 teknologi.

Enhver bedrift må beslutte hvor den skal og hvordan den skal komme seg dit. En må da forutsetningsvis vite hvor man er før man starter. Dette kan være vanskelig for mange organisasjoner. Forhåpentligvis vet de hvor de er og hvordan de kom dit, men hvor de skal og hvordan de skal komme seg dit ved bruk av web 2.0 teknologi og ved å bryte opp organisasjonen i 3 kjernevirksomheter, kan gi oss ymse svar. Det forutsetter at de kan noe om teknologien, og hva den kan brukes til. I tillegg krever det utvikling av kompetanse i hele bedriften. I en ideell verden hadde alle fått opplæring, bedriften blitt omstrukturert og resultatene kommet av seg selv som en følge av dette. Men det er muligens ikke så enkelt. Mange hensyn må tas i forhold til medarbeidere, intern kultur, brukerne og samarbeidspartnere eksternt, og modenheten i samfunnet for øvrig for å ta i bruk nye tjenester og samarbeidsformer.

I fremtiden kan det se ut for at vi blir vi enten endringsagenter eller endringsofre. Nye samarbeidsformer, globaliseringseffekten og innovasjonstakten øker. Vi går fra innovasjon på slump til innovasjon bygd på design og samarbeid. Informasjonshavet stiger raskt. Fremtidens bedrifter selger mindre av mer, på grunn av long tail fenomenet, og intelligent informasjonsdeling kan bli nøkkelen til suksess fordi ingen har monopol på talenter.

 

_________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

 

 

Tilbake til oppgave 4

 

Tilbake til forsiden

 

Tilbake til oppgaveteksten

 

Tilbake til eksamensbesvarelsen